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必威:组织的平台化转型与人员管理

发布日期2020-03-17  浏览次数: 148  作者:betway必威体育

一体化的组织化身为平台,平台的运行形成了“后台+中台+前端”的方式:敏捷的小前端作为独立的经营主体,直接与外部市场的用户、供应商、合作者、竞争者接触。成千上万个经营的小前端成为组织经营利润的来源;中后台是前端的支持保障,通过统一化的管理模式、灵活性的资源调配,负责将前端经营及管理中的共性问题归集,betway必威体育负责提供必要的资金、设备、原材料、人力等资源的支持。组织的平台化突破自身的内在资源限制,最终打造出支持组织自身与用户、供应商、合作者、竞争者间共生关系的生态系统。

为了更好地感知市场变化,快速组织资源作出反应,前端需要保持规模的小型化、灵活性和敏捷性。对应于小前端的人员管理,首先是去中心化、去权威化、去科层化,以网络化分工的方式,打造一个个网格单元,即通过充分的授权,形成独立项目团队。其次,项目团队是最接近企业价值最终变现的环节,对项目团队的管理应强调自组织,在市场机会的驱动下自由组建团队,应当最大限度地激发激活个体的创造力、能动性。第三,作为自主经营体,鼓励独立运营,自负盈亏。

为了解决组织“统”与“分”的矛盾,实现网络化分工下的“分而不散”,首要的是保障组织愿景与个人愿景充分融合,除了倡导人员关系平等化的文化外,还应该构建组织与个人的利益共同体。例如海尔推崇“人人创客”,力图将企业与员工的关系转变为股东与创业者的关系:原海尔员工转型为在册员工,由执行任务的被雇佣者转变为内部创业的合伙人,小微自行组建之后招募的社会成员成为了海尔的在线员工,共同创业,员工为用户创造价值获得自身价值,继而汇聚成海尔企业的整体价值;海尔吸引力大量的外来投资方,同时海尔本身作为小微的大股东,事先与小微建立对赌协议确定合作付费细则和价值分享方案。